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企業文化

企業文化作為一種有意識的企業管理活動,起始于第二次世界大戰后的日本。資源匱乏的日本,在經歷了第二次世界大戰的慘重失敗后,卻出人意料地在戰后20多年的時間里迅速崛起,躍居世界經濟強國之林。20世紀 80年代初,美國加利福尼亞大學管理學教授威廉·大內第一次在《Z 理論—美國企業如何迎接日本的挑戰》一書中提出“企業文化”,從此拉開了全世界研究探索企業文化理論的序幕,企業文化作為一種新興的科學管理理論,標志著現代管理理論進入了一個新的里程。從此,西方國家開始從專門化、標準化、定量化的純理性管理中解脫出來,開始考慮借助職工價值取向的力量為企業目標服務。
企業文化一般是指企業在創業和發展的過程中形成的物質文明和精神文明的總和,它有三個層次的內容。第一層為物質層,是企業文化的表層部分,主要它的標志。如企業名稱、企業外貌,產品特色,技術特性,企業徽章等。第二層為制度層,是指所形成的指導和約束人們行為的規范。第三層為精神層,是企業文化的深層核心,包括企業價值觀、企業理念和企業精神。企業文化的形成過程也就是企業差別化競爭優勢的建立過程。企業文化是企業廣大員工在長期的生產經營活動中逐步形成的,并非一朝一夕建立起來的,它經由主要領導的提煉, 通過宣傳、灌輸, 成員共同經歷和經驗的強化, 便形成較為系統完善的企業精神和行為規范。企業文化需要企業家或經營管理者在生產經營活動中不斷地用心呵護,萃取精華,剔除糟粕,與企業發展的戰略及企業形象和品牌的建設密切結合起來營造。企業文化是企業在尋求適臺自己的生存、發展道路上所逐漸形成的經營哲學和企業行為理念的總結和理論概括。企業家的生命是有限的,但企業家成功刨造的企業文化卻是恒久的,可以世世代代的傳承下去,它企業獨具特色的管理模式,是企業的個性化表現,具有企業的鮮明個性和獨特風格。如“濟世養生”、“炮制雖繁必不敢省人工,品位雖貴必不敢減物力”是具有300多年歷史的同仁堂所獨有的;“無私奉獻、追求卓越”、“用戶的難題就是我們的難題”、“為你設計,讓你滿意”、“用戶永遠是對的”是海爾特有的精神;而“追求個性,永不停息”是耐克專有的,它成就了耐克的核心競爭力。
對于企業來說,人力、物力、財力都是重要的資源,然而這些都是有形的,就象是一個外殼。企業要真正的強大起來,更需要一種“魂”,一種能在前進的道路上指明方向的“魂,這種“魂”就來自企業多年建設摸索中所總結的符合自身發展的價值理念和實踐精神。企業文化提供了企業的核心價值觀,告訴員工在企業里什么目標是最重要的,哪些是企業所提倡和不提倡的,能夠引導和促使員工的態度和行為朝著同一個方向努力。企業文化能從觀念、信仰、無意識層次調動組織成員的工作積極性和忠誠心,同時它能在企業員工遇到分歧時達成共識,具有形成合力的能力,所以它具有其他管理手段無法取代的作用。
從1988年開始,哈佛商學院通過長達11年的對世界各國企業業績的長期分析研究,發現:“一個企業本身特定的管理文化,即企業文化,是當代社會影響企業本身業績的深層的重要原因:凡是重視企業文化的公司,其經營業績遠勝于那些不重視企業文化建設的公司”。在如今的新經濟形式下,企業文化作為一種重要的現代化管理方式,是企業獨有的一種能力。在知識經濟條件下企業要增強自身的競爭力,就要力爭建立優秀而獨特的企業文化。



團隊
21世紀是一個時刻充滿著技術進步和劇烈市場競爭的時代。企業中各項工作的復雜和綜合程度不斷提高,問題的難度亦不斷加大,靠單個部門或個人的單打獨斗已經無法適應客觀環境的變化和要求,協同作戰、聯臺進攻成為競爭制勝的關鍵之所在。團隊協作就是其中一條重要途徑。
斯蒂芬·羅賓斯在《組織行為學精要》中認為,團隊是指為了實現一個共同的目標,有著不同角色定位的人所組成的群體,在這個群體中成員有著共同的價值理念,互相信任,分享信息,共同成長。麥肯錫顧問卡岑巴赫提出:團隊就是由少數有互補技能,愿意為了共同的目的、業績目標以及相互承擔責任的人們組成的群體。拉姆斯登在《群體與團隊溝通》中認為,團隊由一群不同的人組成;團隊成員共同承擔領導職責;團隊必須具有與眾不同的個性特征;團隊成員應互相協作;團隊成員一致努力爭取達成目標和團隊應和其他群體以及所處的系統保持緊密聯系。綜合上面三個定義,團隊可以歸納為是由兩個或兩個以上互相依賴的、具有共同愿景、愿意為共同的目標而努力、有著不同角色定位的成員組成的群體,通過相互的溝通、信任與合作,產生協作效應,從而獲得比個體成員績效總和大得多的團隊績效。
在知識經濟時代,越來越多的企業采用團隊的工作方式。原因在于它的敏捷和柔性。它能對外部變化做出迅速響應,又能在企業內部促進信息的溝通與知識、經驗的分享。如果人們各自為戰,認為雙方目標沒有關系,極易造成“各人自掃門前雪,哪管他人瓦上霜”的現象,漠視他人福利或困難。更可怕是如果人們處于競爭環境中,相互之間就會封鎖信息和資源,甚至相互攻擊和破壞。而團隊作為一種既古老又年輕的組織形式,致力于同一個目標,通過授權,發揮每一位團隊成員的潛能。團隊中的每一名成員可能都是普通人,通過團隊的方式把每個人整合起來,團隊成員互補,發揮每一個人的長處,克服短處。管理大師杜拉克曾說過:“團隊的目的在于促使平凡的人可以做出不平凡的事”,起到1+1>2的效果。就像“瞎子背瘸子”,瞎子和瘸子即構成一個團隊,是一個優勢互補的團隊。在一個團隊中,個人的能力可以用團隊的力量來補充,個人的錯誤也會被團隊所糾正。團隊能面對不斷出現的新問題,以合作精神來快速而有效的商議和解決問題。20世紀80年代以來,團隊已越來越多地被運用到企業中,成為一些企業的重要運作方式。像通用汽車、IBM,AT&T、通用電力、摩托羅拉、波音等舉世聞名的大企業都采用了團隊管理模式,跨組織的團隊也屢見不鮮。20世紀90年代中期對美國700個企業的一項調查表明,有一半以上的企業的績效都源于高績效團隊的使用。

正如團隊角色理論之父梅雷迪斯·貝爾賓博士所指出的:沒有完美的個人,只有完美的團隊。在知識經濟條件下企業要增強自身的競爭力,構建優秀團隊是一條重要的途徑,使員工們在共同目標下合作,共享信息和資源,互相交流,取長補短。
工作績效

在知識經濟時代,人力資本在企業發展變得越來越重要,激烈的競爭,使很多企業在轉向內部挖掘潛力。人是企業活動中最活躍的因素,企業目標的實現最終還得靠員工的努力。隨著企業現代化程度的不斷提高,腦力勞動的含量不斷加大,工作復雜程度也越來越高,監督成本越來越高,員工的工作自主權越來越大。員工的努力程度和積極性決定其最終工作的效果。

在當前的工作績效文獻中,任務績效被定義為“任現職者所表現的被正式工作所認可的行動的熟練性, 這些行動通過技術核心直接為組織目標實現做出貢獻或者間接通過它提供必要的材料或服務”。很顯然,任務績效無疑是工作績效的一部分。然而,研究者發現,只關注任務績效是不夠的,為了實現組織目標,組織希望員工從事多種活動,扮演多種角色。其中一些活動未必與他們個人的工作任務直接相關。如熱心幫助新來的員工,主動承擔困難的任務等。然而,這些行為卻對組織的整體發展非常重要。于是Borman和Motowidlo進一步提出了關系績效。與任務績效完成的強制性不同, 關系績效是指一系列自愿的、人際間、面向組織或團體的行為,這些行為營造了一個良好的心理和社會環境,從而有利于組織整體的任務達成。關系績效, 反映了工作活動中員工與他人的互動協調, 反映了員工的活動超出工作說明書的那些內容。

任務績效和關系績效涉及到雇員完成組織的工作角色規定的行為,在此基礎上,展現部分的利他行為。然而,由于組織臨界的變化、創新速度的加劇以及產品生命周期的縮短、工作角色的快速變化、能力需求的多樣性,后工業場所的特點對傳統的工作績效維度提出了挑戰。這就要求組織不僅關注組織自身今天的利益,還要關注未來的效能,不僅關注員工過去的貢獻,還必須關注未來的績效。一個組織如果僅僅依賴于被規定的角色行為將是一個非常脆弱的社會系統(韓翼, 廖建橋, 龍立榮,2007)。為了應對全球化競爭和環境的不確定性,組織需要雇員超越他們的任務績效和關系績效范疇,于是后繼的研究者又提出了學習和創新這兩個績效維度以適應知識經濟和學習型組織的變化。那些渴求持續學習的員工會去尋找與他們自己有關的信息,以及那些未來可能會要求的技能信息,持續學習、獲得知識、技巧和能力,以適應和滿足日益多變的技能、知識和創新要求。因此,持續學習導入了績效的信息,學習能力傳遞了一種高績效的信號。創新績效指的是在個體水平上產生的新穎的、同時又是切實可行的,對組織而言具有價值的產品、過程、方法與思想,使組織不斷的提升競爭優勢。

雖然,技術的發展使我們很多的勞動可以由機器代替。但我們都堅信無論工作條件怎么樣的變化也不能抹殺員工績效的重要性,相反它變得越來越重要和要求的越多,因為員工的能力素質、積極性和努力程度關乎著企業在激烈競爭環境中的長久生存和發展。它要求員工不但完成工作本身的任務,還需要與他人協作、持續學習和為企業的發展提出創新類的建言等行為。

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